Lucie Kathrine Sunde-Eidem
Lucie Kathrine Sunde-Eidem
HR-direktør, EiendomsMegler1 Midt-Norge
Lucie Katrine har jobbet med rekruttering og lederutvikling i offentlig og privat sektor. Hun har studert organisasjonspsykologi og HR-ledelse ved NTNU.

Den tidligere fylkesrådmannen Matz Sandman var ikke bare en engasjert Arbeiderpartipolitiker, han var også en intellektuell ordsmed. Sandman sa at det er bedre med ett seminar i hodet enn ti på høyfjellet. I dag er vi på kontinuerlig jakt etter utvikling. Heldigvis, kan man kanskje si – for utvikling bringer oss videre. Men hva forventer vi når vi sier at vi er opptatt av gode utviklingsmuligheter på arbeidsplassen? Må alle ta en ny erfaringsbasert master? Delta på kurs? Reise på fuktige høyfjellsseminarer eller finnes det andre utviklingsmuligheter?

Utvikling – dypt menneskelig behov og helt nødvendig for å beholde kompetanse

Utvikling bringer oss ikke bare videre, det er også en viktig kilde til motivasjon og trivsel. Professor i psykologi Edvard L. Deci sier at effektive, motiverende leder har en sosial stil som støtter medarbeidernes grunnleggende psykologiske behov for innflytelse, tilhørighet og utvikling.

Etter ti års arbeid med ansettelser og oppsigelser har jeg ennå til gode å treffe noen som forteller at lønna er den viktigste motivasjonsfaktoren for å søke seg nye utfordringer. Jeg har også til gode å holde en sluttsamtale med en medarbeider som slutter på grunn av lønn. Utviklingsmuligheter og relasjonen til den nærmeste lederen er en klassisk sluttårsak. Stagnering og manglende utviklingsmuligheter gir lav indre motivasjon og bidrar til høyere turnover. Ekte, indre motivasjon derimot, gjør oss mer utholdende, ansvarlige og kreative. Det ligger en stor gevinst i å utvikle kompetanse – både for hver enkelt medarbeider og for hele virksomheten. Og det ligger en tilsvarende stor kostnad ved å ikke tilrettelegge for utvikling.

Utvikling gjennom samarbeid og kontinuerlig tilbakemelding

11271277_10207006790039281_1689870770_n (1)Men utvikling er ikke ensbetydende med å sende alle på kurs og videreutdanning. Utvikling, spesielt i kunnskapsbedrifter, skjer kontinuerlig gjennom variasjon i arbeidsoppgaver og faglige utfordringer.

Samarbeid, opplæring av nyansatte og tilbakemeldinger fra medarbeidere og ledere er avgjørende læringselementer for utvikling. Kontinuerlig læring og tilbakemelding er viktigere for den enkeltes utvikling enn tilfeldig deltagelse på eksterne kurs og videreutdanninger. Felles evaluering av hva en kunne gjort annerledes, i et prosjekt som ikke ga lønnsomme resultater, er en dyr og innsiktsfull kompetanseutvikling. Men det er ofte veldig mye dyrere å la være.

I en virksomhet finnes det unik erfaring og kompetanse hos de erfarne medarbeiderne. Vi risikerer at verdifull seniorkompetanse går tapt hvis den ikke deles og overføres til yngre. Hvilke insentiver og hvilke arenaer har virksomheten for å dele erfaringer og praksis? Hvordan kommuniserer ledere viktigheten av å dele kompetanse, selv om det kanskje tar litt mer tid på kort sikt? En organisasjon som ønsker å fremme en lærings- og utviklingskultur må stille seg disse spørsmålene, fordi utvekslingen av erfaringer på arbeidsplassen er avgjørende for organisasjonens samlede kompetanseutvikling. Den danske kultursosiologen Pernille Bottrup viser til at enkelte arbeidsplasser har vanskeligheter med å beholde nye medarbeidere fordi de mer erfarne ikke deler kunnskapen sin eller trekker de nyansatte med i det sosiale felleskapet.

Tre tips til ledere for å skape mer utvikling gjennom læring

  • Vær nysgjerrig på ansattes kompetanse. Hvordan kan kompetansen til den enkelte brukes best på kort sikt og lang sikt? Bruk utviklingssamtalen til å få kunnskap om den ansattes motivasjon og ambisjon.
  • Oppmuntre medarbeidere til å dele kompetanse og praksis.
  • Etabler gode arenaer (både formelle og uformelle) for å dele praksis og konstruktive tilbakemeldinger (faglunsj, fagforum, fadder, tverrfaglig kaffeautomat etc.)

Tre tips til medarbeidere for å skape mer utvikling gjennom læring

  • Gjør jobben din godt før du etterlyser nye oppgaver og ansvarsområder.
  • Ledere kan ikke alltid vite alles behov. Vær proaktiv og tydelig på dine forventninger. Ta selv initiativ til å skissere ønskelige utviklingsbehov, oppgaver og roller.
  • Koble deg på kompetente medarbeidere som kan gi deg ny innsikt. Del ofte egen kunnskap og kompetanse, da blir det også lettere å få tilgang til andres kunnskap og kompetanse.

Å tilrettelegge for utvikling gjennom samarbeid, kontinuerlig læring og casebaserte diskusjoner er en målrettet vei til utvikling. En virksomhet som har ulike prosjekt, oppgaver og roller vil i teorien ha de beste forutsetninger for å tilby gode utviklingsmuligheter. Det avgjørende elementet vil være virksomhetens evne til å omsette og utvikle eksisterende kompetanse.  Eksterne kurs og seminarer på høyfjellet kan være et hyggelig avbrekk i en hektisk hverdag, men utvikling skjer når ny kunnskap og kompetanse omsettes i praksis.