Lucie Kathrine Sunde-Eidem
Lucie Kathrine Sunde-Eidem
HR-direktør, EiendomsMegler1 Midt-Norge
Lucie Katrine har jobbet med rekruttering og lederutvikling i offentlig og privat sektor. Hun har studert organisasjonspsykologi og HR-ledelse ved NTNU.

Da jeg skulle lære mitt yngste barn å slutte med bleie for å gå på toalett ble jeg litt utålmodig når raske resultater uteble. Skulle jeg friste med Kaptein Sabeltanns skute eller fantes det andre råd for å fremskynde barnets motivasjon til å droppe pampersen. Daværende kollega og professor i barnepsykologi Karl Jacobsen visste råd. Det eneste som hjelper er positiv forsterkning – ros det du vil se mer av sa han. Og det skulle vise seg at professoren hadde rett.

Positiv forsterkning

For det er ikke så stor forskjell på barneoppdragelse og «organisasjonsoppdragelse».

Klarer du å skape en kultur der det føles naturlig å gi ros vil det gi bedre resultater. Men det forutsetter at du roser rett og at du har en grunn til å rose. Er «ros-kriteriene» oppfylt smeller du til med ros straks du ser observerer gode prestasjoner. Fortell hva du syntes var bra og riktig. Enten du er medarbeider, mor, far, leder eller venninne. Det er en gave å få ros og det koster bare din oppmerksomhet, bevissthet og raushet. Har du vært god på å gi ros og positiv forsterkning er det også lettere å ta den nødvendige samtalen. Et nyttig tips kan for eksempel være å starte alle gruppemøter med å løfte frem en vellykket prestasjon samtidig som du begrunner hvorfor den var vellykket.

Den nødvendige samtalen

For mange sitter det langt inne å være raus med ros, og for enda flere sitter det lengre inn å ta tak i den nødvendige samtalen. Positiv forsterkning er vel og bra, men alt går ikke alltid på skinner. Alle har forbedringspotensial og de fleste har både et ønske og et behov for utvikling. Folk vil vite hva de gjør feil og hva andre forventer og det er derfor behov for å ta den nødvendige samtalen. Men dessverre blir den nødvendige samtalen utsatt i det lengste. Mange virksomheters medarbeiderundersøkelser peker på at medarbeidere savner tettere oppfølging gjennom tilbakemeldinger fra ledere. Likevel er det mange som ignorerer eller utsetter den nødvendige samtalen.

Frykten for å gå inn i den nødvendige samtalen handler kanskje om manglende trening, kompetanse og metode. Et avgjørende element for utfallet av den nødvendige samtalen er din intensjon og din responstid.

Hva ønsker du å få ut av den nødvendige samtalen og hvor raskt tar du tak i den nødvendige samtalen?

Hvis du gleder deg til å gi tilbakemeldingen fordi intensjonen din er å «stramme opp» vedkommende, bør du stå over. Da har du ikke riktig intensjon. Du bør ikke være irritert når du gir en tilbakemelding. Da er det lite sannsynlig at mottakeren får utbytte av tilbakemeldingen og enda mindre sannsynlig at mottakeren er motivert for å endre seg. Intensjonen med tilbakemeldingen bør være at du ønsker å påpeke noe du tror kan endres ved avklaring og,- eller tilrettelegging. Forutsetningen for å gå inn i samtalen bør være at du ønsker at medarbeideren skal lykkes med å utvikle seg.

Skal tilbakemeldingen være nyttig, må den være til hjelp for mottakeren og sette mottakeren i stand til å forbedre prestasjonene sine. En konstruktiv tilbakemelding må derfor inneholde noe som virker oppmuntrende, i tillegg til tydelig informasjon om hva som skal forbedres – og ikke minst hvorfor det er viktig at dette forbedres. Tilbakemeldingen bør som hovedregel ikke formuleres som kritikk.

Praktiske råd til hvordan du gir tilbakemeldinger 

Ta tak i situasjon raskt. Still forberedt til samtale og gå konstruktivt gjennom dine observasjoner, mulige konsekvenser av dine observasjoner og dine forventninger til fremtidige prestasjoner. Still tilsvarende åpne spørsmål til mottakeren av tilbakemeldingen, for å avklare mottakerens forståelse av situasjonen.

Skill alltid mellom hendelsen (ikke bedømmende beskrivelse), og din vurdering av hendelsen. Kom med en konkret og tydelig forventning til fremtidige prestasjoner.

Kom alltid tilbake til intensjonen. Hvorfor ønsker du å ta opp denne tilbakemeldingen og hva er målet med å ta det opp. Forsøk alltid å få tak i intensjonen til den du snakker med. Ofte har intensjonen vært god, selv om handlingen var kritikkverdig. Hvis du aner en god hensikt, kan du fortelle at du ser dette. Hovedpoenget er å signalisere aksept. «Jeg ser at du vil det gode». Hvis vedkommende føler seg forstått og anerkjent er motivasjonen for å endre seg større.

Finn begges bidrag, fremfor å fordele skyld og vær bevisst når du velger ord og form. Ikke regn med at du får fjernet en negativ atferd bare ved å si ifra. Endring og utvikling tar tid, og vil ofte skje i små porsjoner som følge av tett oppfølging med mye positiv forsterkning og nødvendige samtaler.

Så hender det at kompetanse havner i roller og i organisasjoner, hvor kompetansen ikke kommer til sin fulle rett. Dette kan skyldes komplekse faktorer og det er ingen god følelse for verken arbeidstaker eller arbeidsgiver. Ingen ønsker å levere svakt – alle har et indre ønske om å levere gode prestasjoner. Burrhus Frederic Skinner sa at det ikke finnes «problembarn» og at alle barn er sunne, normale og friske, men noen har blitt vranglært av lærere og foreldre. Slik er det også med ansatte. Det finnes ingen problemansatte i en organisasjon. Har du helhjertet forsøkt å tilrettelegge ved å følge opp med både positiv forsterkning og nødvendige samtaler uten at ønskelig utvikling har funnet sted, kan begge parter lettere anerkjenne at en ikke har rett kompetanse på rett sted.

– Lucie Kathrine Sunde-Eidem