Tilretteleggelse av arbeidsmiljøet for arbeidstakeren kan føre til økt jobbengasjement, trivsel og arbeidsinnsats (Cable & DeRue, 2002; Greguras & Diefendorff, 2009). Personlighet er en bestemmende faktor for hva som er viktig for den enkelte arbeidstaker. I denne artikkelen vil jeg ha et særlig fokus på hvordan arbeidsgiveren kan legge til rette for to ulike personlighetstyper: de ekstroverte og de introverte (Dobbs, Furnham & McClelland, 2011; McCrae & John, 1992). Populært kalles de også de utadvendte og de innadvendte. Selv om dette trekket er normalfordelt i befolkningen, hvor de fleste vil befinne seg midt imellom som ambiverter (Grant, 2013), vil mange tilskrive seg tilhørighet til den ene eller andre siden.
Det anslås at en tredjedel til halvparten av alle mennesker er introverter (Cain, 2012). Uansett hvilken yrkesretning man måtte være arbeidsgiver innenfor, vil det være ansatte der som er mer eller mindre introverte, selv om de kanskje ikke utgir seg for det. En av årsakene til dette kan være at arbeidslivet, spesielt innenfor domener som salg (Grant, 2013), preges av et ideal om å være utadvendt (Cain, 2012). I 2017 søkte 8000 bedrifter etter en utadvendt medarbeider på nettstedet finn.no, men ingen etter innadvendte medarbeidere (Ording, 2018). Med det utelates en stor del av befolkningen som kunne vært gode kandidater for jobben og som dessuten hadde vært bedre egnet i enkelte typer jobber enn ekstroverte (Tett & Burnett, 2003). I denne artikkelen vil jeg vise at det som med mye annet er fordeler og ulemper med begge personlighetstypene og at disse kan visne og blomstre ulikt ut ifra hvordan arbeidsmiljøet er tilrettelagt for dem. Problemstillingen er følgende: Hvordan kan arbeidsgiveren tilrettelegge arbeidsmiljøet for ulike personlighetstyper, med særlig vekt på ekstroversjon/introversjondimensjonen?
Teorier om tilrettelegging av arbeidsmiljøet for individer
Det finnes mange teorier som forsøker å forstå samspillet mellom person og miljø. En av dem er teorien om person-miljøtilpasning (personenvironment fit) (Caplan, 1987). Matchen mellom individuelle personlighetskarakteristikker og vedkommendes arbeidsmiljø refereres til som person-miljøtilpasning (Greguras & Diefendorff, 2009). I person-miljøtilpasning skilles det også mellom to ulike måter å tilpasse jobben på: behov-forsyninger og krav-evner (needssupplies og demands-abilities, Caplan, 1987). Arbeidstakerne kan ha ulike behov, som for eksempel orden, og da kan man vurdere om jobben bringer de riktige forsyningene til dette behovet i tilstrekkelig grad. Jobben stiller også visse krav til arbeidstakeren som må ha de rette evnene for jobben. Dersom kravene passer godt til arbeidstakerens evner, vil tilpasningen vurderes som god. Arbeidstakerne stiller altså behov som må innfris av jobben, men jobben stiller også krav til evnene arbeidstakeren må inneha. Begge må stemme overens for å få en god tilpasning mellom person og miljø. Kravene kan både være for enkle og for vanskelige for personen, og begge misforholdene kan gå ut over trivselen (Caplan, 1987).
Greguras & Diefendorff (2009) har forsøkt å bygge på teorien om person-miljøtilpasning med selvbestemmelsesteorien (self-determination theory). Selvbestemmelsesteorien er en motivasjonsteori basert på premisset om at mennesket har et iboende ønske om å utvikle seg og vokse mot dets fulle potensial. Et annet aspekt ved teorien er at den antar at mennesket har tre grunnleggende behov: autonomi, kompetanse og tilhørighet (Deci & Ryan, 2008). Forhold som tilfredsstiller disse psykologiske behovene støtter den indre motivasjonen og personlig vekst, mens forhold som hindrer tilfredsstillelse av behovene er ødeleggende for det samme (Greguras & Diefendorff, 2009). Den siste generelle teorien som er hensiktsmessig å redegjøre for angående tilrettelegging av arbeidsmiljøet er jobb-kravressurser (job demands-resources, Bakker, 2015). Ifølge teorien er arbeidstakernes trivsel en funksjon av arbeidsmiljøet som både har stabile og påvirkbare elementer. Alle elementer i arbeidsmiljøet kan karakteriseres med to begreper gjennom deres funksjon på individet: om de fremmer eller hemmer trivsel. Begrepene kalles jobb-krav og jobb-ressurser, hvor førstnevnte er aspekter ved jobben som krever mye energi, mens sistnevnte er aspekter ved jobben som har potensiale til å motivere. Jobbressursene kan brukes til å takle jobb-kravene. Modellen til jobb-krav-ressurser forespeiler tapssykluser og vinningssykluser (Bakker, 2015). En utslitt arbeidstaker som er stresset av jobben vil sannsynligvis vise selvunderminerende atferd som å gjøre tabber og skape konflikter. Denne ødeleggende atferden på grunn av tretthet på jobben fører til enda mer krav, noe som vil resultere i en tapssyklus med stadig flere krav. Et parallelt bilde kan tegnes for jobb-ressurser med vinningssykluser. Inkludert i modellen er også personlighet som kan moderere påvirkningen av daglige jobb-krav og jobbressurser på trivselen.
Introversjon vs. ekstroversjon
Femfaktormodellen er en organisering av personlighetstrekkene i fem grunnleggende dimensjoner, hvor hver av dem har flere underfasetter (McCrae & John, 1992). Dimensjonene er ekstroversjon, medmenneskelighet, planmessighet, emosjonell stabilitet og åpenhet. Dimensjonen ekstroversjon har underfasettene varme, sosiabilitet, selvmarkering, aktivitet, spenningssøking og positive følelser. En person som skårer høyt på disse fasettene vil karakteriseres som ekstrovert, mens en person som skårer lavt vil karakteriseres som introvert.
En annen sentral distinksjon er at ekstroverte reagerer mindre på stimuli enn introverte og derfor vil de søke mer stimuli for å oppnå et optimalt aktiveringsnivå (Furnham & Allass, 1999). Evidens for denne forskjellen kommer fra Eysenck & Eysencks (1967) originale studie som viste at introverte hadde mer spyttsekresjon enn de ekstroverte deltakerne som følge av at de fikk sitronjuice på tunga. Geen (1984) viste også at introverte foretrakk lavere musikkvolum enn ekstroverte under arbeid, og begge gruppene var like aktivert av det selvvalgte stimulinivået. Når de måtte arbeide under nivået som den andre gruppa hadde valgt – introverte ble altså overstimulerte og ekstroverte ble understimulerte – førte det til dårligere prestasjoner. Denne sensitivitetsforskjellen for stimuli har også blitt funnet i senere studier (Dobbs et al., 2011; Furnham & Allass, 1999), noe som kan forklare atferdsforskjellen. Introverte kan under forhold med mye stimuli oppleve å bli overstimulert, noe som vil oppleves inhiberende, og derfor vil de unngå slike situasjoner (Furnham & Allass, 1999). Dette kan forklare den lavere skåren på blant annet sosiabilitet, aktivitet og spenningssøking på fasettnivå under dimensjonen ekstroversjon i femfaktormodellen. Ekstroverte viser muligens mer av slik atferd fordi de også søker sitt optimale, høyere nivå av stimuli.
Det er en stor diskusjon om hva som er kjernemekanismen til dimensjonen ekstroversjon (Ashton et al., 2002), men de ulike forslagene kan likevel belyse forskjellen mellom ekstroversjon og introversjon godt. Lucas, Diener, Grob, Suh & Shao (2000) fant at belønningssensitivitet er det viktigste trekket og at dette kan forklare sosiabiliteten. Belønningssensitivitet refererer til tendensen for å oppleve en høy motivasjonstilstand som styrer atferden mot et mål (Ashton et al., 2002), som for eksempel opplevelsen av mer motivasjon til å gjøre ferdig en rapport tidligere dersom det fører til en lønnsbonus. Furnham, Petrides, Jackson og Cotter (2002) har utført en studie som støtter dette standpunktet. Ashton og kolleger (2002) har derimot funnet at sosial oppmerksomhet fremfor belønningssensitivitet er kjernen til ekstroversjon. Uansett viser dette at individer som skårer høyt på ekstroversjon i snitt er mer sensitive enn introverte for belønninger og at de søker mer sosial oppmerksomhet, muligens for å oppnå et optimalt nivå av stimuli.
Trekkaktivering
Teorien om trekkaktivering kan være et nyttig verktøy for å forstå hvordan personlighet fører til ulik atferd hos individer over like situasjoner (Tett & Burnett, 2003). De atferdsmessige uttrykkene for et personlighetstrekk trenger aktivering av trekkrelevante situasjonelle tegn (Tett & Guterman, 2000). Det vil si at situasjoner kan aktivere trekk i den grad individet innehar trekket og at trekk må ha en situasjon å uttrykke seg gjennom. For eksempel vil det å takke ja til forespørselen om å holde et innlegg om seg selv på jobb være relevant for trekket selvmarkering, fordi en slik respons til det situasjonelle tegnet vil antyde nettopp høy selvmarkering (Tett & Burnett, 2003). Uten slike situasjonelle tegn vil heller ikke trekket komme til uttrykk. Situasjoner kan også være sterke og svake, hvor sterke situasjoner tenderer mot å overstyre trekkene, noe som resulterer i lik atferd. Hvis alle må holde et innlegg om seg selv på jobben siden det har kommet en nyansatt, vil alle takke ja til det uten at trekket selvmarkering må være iboende. (Utførelsen vil nok likevel bli forskjellig.) Et dynamisk element ved denne teorien er at en person også kan bli det situasjonelle tegnet, slik at en ekstrovert arbeidstaker kan bringe ut ekstroversjon fra sine medarbeidere som igjen fører til flere tegn for sosial interaksjon (Tett & Burnett, 2003).
Kontordesign og personlighet
Et element arbeidsgiver i stor grad kan bestemme over er kontordesign, altså grad av skjerming, fra lukket til åpent kontorlandskap. Uansett hvilken personlighet man har, vil de fleste foretrekke lukkede kontorer (Block & Stokes, 1989; Kim & De Dear, 2013). Et åpent kontorlandskap vil likevel ofte passe dårligst for den introverte siden det medfører et miljø med mye stimuli som kan føre til inhibisjon (Furnham & Allass, 1999). Dette blir et større jobb-krav for introverte enn for ekstroverte. Støy og distraherende lyder kan ødelegge mer for prestasjonen for introverter enn for ekstroverter, spesielt ved komplekse oppgaver (Dobbs, Furnham & McClelland, 2011; Furnham & Allass, 1999), men ikke alltid (Kou, McClelland, & Furnham, 2018). Siden introverte blir forhindret i å bruke alle sine evner, vil det gå ut over behovet om kompetanse.
Dette kan gå ut over trivsel, jobbinnsats og jobbengasjement (Greguras & Diefendorff, 2009). Når den introverte blir overstimulert vil de også i mindre grad søke sosialt samvær i for eksempel pausene fordi det også trekker energi. Slik blir det en tapssyklus som går ut over behovet om tilhørighet. Ekstroverte vil sannsynligvis takle åpne kontorlandskap bedre enn introverte, siden det åpner opp for et trekk som sosiabilitet de innehar i større grad og dessuten passe bedre til deres høyere optimale nivå av stimuli. Åpne kontorlandskap kan likevel ha hemmende effekter for ekstroverte som ikke går på støy. Å jobbe alene med en oppgave så tett på andre mennesker kan bli en distraksjon, siden det kan være mer belønnende å søke sosial oppmerksomhet (Ashton et al., 2002; Lucas et al., 2000). Dette vil gå ut over arbeidsinnsatsen. Imidlertid vil det kanskje tilfredsstille behovet om tilhørighet, slik at den ekstroverte vil trives i motsetning til den introverte, men det kan likevel være ineffektivt i lengden.
Dersom lukkede kontorer ikke er en mulighet på grunn av økonomiske ressurser vil det være hensiktsmessig å investere i høye skillevegger som fjerner støy så effektivt som mulig, eller tilby visuell og auditiv skjerming på andre måter (Hongisto & Haapakangas, 2008). Særlig er dette viktig på arbeidsplasser som krever konsentrasjon over lengre tid (Block & Stokes, 1989; Dobbs, Furnham & McClelland, 2011). Dessuten bør arbeidstakerne kunne få bestemme hvordan arbeidspulten skal se ut, eller få velge mellom grader av åpne og lukkede kontordesign. Å skille sosiale møteplasser fra arbeidskontorene kan være hensiktsmessig for arbeidsinnsatsen. Fra arbeidsgivers side kan det være gunstig å bevisstgjøre arbeidstakerne på dette.
Jobbkonflikter i hjemmet
Når arbeidsoppgaver banker på døra hjemme etter jobb, kan det føre til konflikter mellom jobben og hjemmet, noe som kan hemme arbeidstakerens helse og trivsel (Baer, Jenkins & Barber, 2016) og dessuten true behovet for autonomi. Studien utført av Baer og kolleger viste at introverte i større grad er avhengig av å hente seg inn når de kommer hjem fra jobb enn ekstroverte. Derfor vil de oppleve mer tap av arbeidsrelaterte ressurser fra negative arbeidskonflikter i hjemmet. En av forklaringene kan være at de oppfører seg mer ekstrovert på jobben enn det de egentlig er, noe som kan føre til utsatt tretthet (Zelenski, Santoro, & Whelan, 2012). Baer og kolleger (2016) foreslår at arbeidsgiver hjelper introverte medarbeidere til å bedre segregere arbeidet og hjemmet når de ikke er på jobb, selv om alle kan ha nytte av det. Dette vil forhindre utbrenthet og redusert jobbengasjement. I en teknologisk tid hvor man alltid kan være tilgjengelig er dette svært viktig.
Samspillet mellom leder og gruppa
En ekstrovert leder blir sett på som et ideal i de fleste sammenhenger, men i enkelte situasjoner kan en introvert leder få ei gruppe til å prestere bedre (Grant, Gino & Hofmann, 2011). Mye av forskningen baserer seg på andres oppfattelse av effektivt lederskap, ikke faktiske resultater av gruppene og organisasjonene de leder. Derfor ville Grant og kolleger utføre to studier med faktiske prestasjoner. Deres hypotese var at en ekstrovert leder var mest effektivt når gruppa var lite proaktiv, mens en introvert leder var mest effektivt når gruppa viste mye proaktivitet. Dette fikk de støtte for både i feltstudien og i den eksperimentelle studien, noe som viser både indre og ytre validitet. Ekstroverte viser mer proaktiv atferd enn introverte, derfor kan man trekke likhetstrekk mellom proaktivitet i grupper og ekstroversjon (Cullen-Lester, Leroy, Gerbasi & Nishii, 2016). En ekstrovert leder med proaktive arbeidstakere, noe mange organisasjoner promoterer, kom altså dårligere ut. Grant og kolleger (2011) mener årsaken ligger i at lederstilen krasjer med gruppestilen, noe som ikke fører til god person-miljøtilpasning. Som en ekstrovert leder får man mange muligheter til å aktivere ekstroverte trekk som sosial oppmerksomhet, selvmarkering og aktivitet. Dette kan være en god person-miljøtilpasning dersom de man leder er mindre proaktive siden det får opp aktiviteten, men det er en dårlig kombinasjon når gruppa er proaktiv. En ekstrovert leder vil ta mer plass, i mindre grad høre på arbeidstakernes ideer og i større grad se på dem som en trussel mot seg selv som leder (Judge, Piccolo & Kosalka, 2009). Gruppa, som i mindre grad blir hørt, vil føle seg mindre verdsatt og få et lavere behov for å prestere (Grant et al., 2011). Denne matchen truer begges behov for autonomi og kompetanse. Introverte ledere har ikke det samme behovet for å ta like mye plass. De bruker mer tid på å lytte og mindre tid til å prate, noe som gir rom for proaktive trekk i gruppa. Dette er en bedre tilpasning. En introvert leder over en lite proaktiv gruppe vil derimot ikke være en optimal løsning dersom målet er mest effektivitet, siden ingen av sidene vil få opp aktiviteten. Det fører til jobb-krav hvor det ikke er passende ressurser til oppgaven, og situasjonen åpner for trekk som ikke er til stede. Det betyr dårlig person-miljøtilpasning. Disse resultatene tyder på at arbeidsgiver kommer bedre ut ved å sette en introvert leder i grupper som er proaktiv og en ekstrovert leder i grupper som er mindre proaktive.
Andre studier har også trukket i tvil sammenhengen mellom karismatiske ledere og prestasjon. Karisma har vist seg å henge positivt sammen med ekstroversjon (Banks et al., 2017). En studie fant en positiv sammenheng mellom leders karisma og deres lønninger, men ikke selskapets prestasjon (Agle, Nagarajan, Sonnenfeld & Srinivasan, 2006). En annen studie fant også en positiv sammenheng mellom oppfattet karisma og lønninger, men ikke noen sammenheng med prestasjon (Tosi, Misangyi, Fanelli, Waldman, & Yammarino, 2004). Det kan tyde på at en karismatisk leder kan overbevise andre om deres betydning for organisasjonen, men at det ikke relaterer til organisasjonens prestasjon.
Selv om Grants (2013) studie på selgere ikke handler direkte om ledelse, sier den noe om karakteristikkene til de to personlighetstypene. Ekstroversjon har også en veldig svak sammenheng med selgerprestasjon. Grant argumenterer for at ekstroverte selgere fokuserer for mye på deres eget perspektiv fremfor å lytte til kunden. Ekstroverte kan også bli oppfattet som for giret og selvsikker, noe som kan gjøre det tydelig for kunden at selgeren prøver å overtale dem. Grant fant nemlig ut at selgerprestasjon hadde en sammenheng med å være ambivert, å skåre i midten av dimensjonen introversjon/ ekstroversjon. Ved å forene de beste egenskapene fra begge sidene, som å være lyttende og å være entusiastisk, kan man muligens som leder også håndtere et større spenn av gruppesammensetninger. Grupper består ofte ikke utelukkende av introverte og ekstroverte. Arbeidsgiver kan trene opp ledernes evner til fleksibilitet for å bevisstgjøre dem på dette samspillet, noe som vil være gunstig for lederne selv og medarbeiderne (Grant et al., 2011).
Ekstroversjon og gruppearbeid
Ifølge Cullen-Lester og kolleger (2016) har forskningslitteraturen ansett at ekstroverter har en fordel i gruppebasert arbeid, men at det har vært uklart hva denne fordelen måtte være. De ville finne ut om ekstroverte utvikler mer energigivende forhold til sine medarbeidere og at de på den måten gir en fordel til gruppa. Med andre ord kan de få frem mer ekstroversjon fra de andre i gruppa ved å gi dem energi, slik at de blir en jobb-ressurs for de andre. Dette kan styrke følelsen av tilhørighet. Folk har til og med vist seg å velge medarbeidere som gir dem energi fremfor medarbeidere med høy kompetanse (Casciaro & Lobo, 2014). CullenLester og kolleger (2016) fant at ekstroverte bidrar med positiv energi til gruppa, men det var også kontekstuelle faktorer som avgjorde dette. Dersom det var høy konflikt om oppgaven i gruppa, ble fordelen reversert. Ved høyt konfliktnivå var de energigivende til færre av gruppemedlemmene og ble ansett av de andre som dominant og overdrevent påståelig. Dette tyder på at dersom arbeidsgiver har anledning til å sette sammen arbeidsgrupper, bør de tenke over det potensielle konfliktnivået før de velger de som er mest ekstroverte. Dersom faren for høyt konfliktnivå er lite, vil ei gruppe med energigivende ekstroverte medlemmer sannsynligvis styrke gruppeprestasjonen.
Når det gjelder idégenerering i grupper, har ekstroverte også vist seg å prestere bedre enn introverte (Jung, Lee & Karsten, 2012). De presterte bedre i forhold med moderat og høy stimuli, men ikke under ingen stimuli eller ekstremt høy stimuli, noe som er å forvente med tanke på forskningen på optimal stimulering. En forklaring på disse resultatene er at idégenerering i grupper som metode ikke er en god person-miljøtilpasning for introverter i utgangspunktet. Mye forskning på idédugnad (brainstorming) og effektivitet har vist at individene i gruppa alene ofte presterer bedre enn gruppa sammen i utgangspunktet, spesielt på komplekse oppgaver (Kavadias & Sommer, 2009). Årsaker til dette kan være frykt for evaluering, sosial loffing og at det i grupper bare er én som kan snakke om gangen, slik at ideer kan gå tapt mens man hører på andre og prøver å forstå dem. En tilleggsforklaring kan være at introverte underpresterer i denne settingen. Kavadias & Sommer (2009) fant imidlertid støtte for at idédugnader gjorde det best i moderat komplekse oppgaver som krevde innspill fra flere fagfelt, muligens fordi det krever flere ressurser. På idégenerering for spesialiserte oppgaver gjør både introverte og ekstroverte altså det best alene. Men når man først bruker grupper, vil ekstroverte prestere bedre spesielt hvis stimulinivået er høyt.
Konklusjoner
Denne artikkelen har ved hjelp av begrepsapparatet til person-miljøtilpasning, selvbestemmelsesteorien, jobb-krav-ressurser og trekkaktivering forsøkt å forstå interaksjonen mellom person og miljø slik at arbeidsgiver bedre kan legge til rette for den utadvendte (ekstroverte) og innadvendte (introverte) på arbeidsplassen. Et mål med artikkelen har vært å rokke med forestillingen om den ekstroverte arbeidstaker som et universelt gode på arbeidsplassen og den introverte arbeidstaker som en ulempe, siden det ikke speiles av forskningslitteraturen. Nøkkelen til å forstå forskjellen mellom dem slik at begge kan få blomstre i sine tilpassede miljøer, ligger i teorien om optimalt stimuleringsnivå. Ved å tilpasse kontordesign, håndtering av jobbkonflikter i hjemmet, ulike ledestilers påvirkning på grupper, og gruppearbeid, vil arbeidsgiver oppleve helt forskjellige utfall i arbeidsinnsats, trivsel og jobbengasjement. Denne artikkelen har flere implikasjoner. Introverte bør i større grad bli etterspurt på arbeidsmarkedet på grunn av sine evner – ikke på tross av – og arbeidsgivere bør sette kunnskap om tilrettelegging av arbeidsmiljøet høyere på agendaen, noe som vil gagne introverte så vel som ekstroverte. Det kreves mer forskning på hvordan tilrettelegging av arbeidsmiljøet innenfor ulike domener får ekstroverte og introverte til å prestere bedre og trives mer på jobb.
Likte du det du leste? Les flere interessante artikler i høstens utgave!
Referanser
Agle, B. R., Nagarajan, N. J., Sonnenfeld, J. A., & Srinivasan, D. (2006). Does CEO charisma matter? An empirical analysis of the relationships among organizational performance, environmental uncertainty, and top management team perceptions of CEO charisma. Academy of management journal, 49(1), 161-174.
Ashton, M. C., Lee, K., & Paunonen, S. V. (2002). What is the central feature of extraversion? Social attention versus reward sensitivity. Journal of personality and social psychology, 83(1), 245- 252.
Baer, S. M., Jenkins, J. S., & Barber, L. K. (2016). Home is private… do not enter! Introversion and sensitivity to work–home conflict. Stress and Health, 32(4), 441-445.
Bakker, A. B. (2015). Towards a multilevel approach of employee well-being. European Journal of Work and Organizational Psychology, 24(6), 839-843.
Banks, G. C., Engemann, K. N., Williams, C. E., Gooty, J., McCauley, K. D., & Medaugh, M. R. (2017). A meta-analytic review and future research agenda of charismatic leadership. The Leadership Quarterly, 28(4), 508-529.
Block, L. K., & Stokes, G. S. (1989). Performance and satisfaction in private versus nonprivate work settings. Environment and Behavior, 21(3), 277- 297.
Cable, D. M., & DeRue, D. S. (2002). The convergent and discriminant validity of subjective fit perceptions. Journal of applied psychology, 87(5), 875-884.
Cain, S. (2012). Quiet: The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking. New York: Broadway Books. Caplan, R. D. (1987). Person-environment fit theory and organizations: Commensurate dimensions, time perspectives, and mechanisms. Journal of Vocational behavior, 31(3), 248-267.
Casciaro, T., & Lobo, M. S. (2014). Affective primacy in intraorganizational task networks. Organization Science, 26(2), 373-389.
Cullen-Lester, K. L., Leroy, H., Gerbasi, A., & Nishii, L. (2016). Energy’s role in the extraversion (dis) advantage: How energy ties and task conflict help clarify the relationship between extraversion and proactive performance. Journal of Organizational Behavior, 37(7), 1003-1022.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2008). Self-determination theory: A macrotheory of human motivation, development, and health. Canadian psychology/ Psychologie canadienne, 49(3), 182-185.
Dobbs, S., Furnham, A., & McClelland, A. (2011). The effect of background music and noise on the cognitive test performance of introverts and extraverts. Applied cognitive psychology, 25(2), 307-313.
Eysenck, S. B., & Eysenck, H. J. (1967). Salivary response to lemon juice as a measure of introversion. Perceptual and motor skills, 24(3), 1047-1053.
Furnham, A., & Allass, K. (1999). The influence of musical distraction of varying complexity on the cognitive performance of extroverts and introverts. European Journal of Personality, 13(1), 27-38.
Furnham, A., Petrides, K. V., Jackson, C. J., & Cotter, T. (2002). Do personality factors predict job satisfaction?. Personality and individual differences, 33(8), 1325-1342.
Geen, R. G. (1984). Preferred stimulation levels in introverts and extroverts: Effects on arousal and performance. Journal of Personality and Social Psychology, 46(6), 1303-1312. Grant, A. M. (2013). Rethinking the extraverted sales ideal: The ambivert advantage. Psychological Science, 24(6), 1024-1030.
Grant, A. M., Gino, F., & Hofmann, D. A. (2011). Reversing the extraverted leadership advantage: The role of employee proactivity. Academy of Management Journal, 54(3), 528-550.
Greguras, G. J., & Diefendorff, J. M. (2009). Different fits satisfy different needs: Linking personenvironment fit to employee commitment and performance using self-determination theory. Journal of applied psychology, 94(2), 465-477.
Hongisto, V., & Haapakangas, A. (2008). Effect of sound masking on workers in an open office. In Proceedings of Acoustics, 29(8), 537-542.
Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Kosalka, T. (2009). The bright and dark sides of leader traits: A review and theoretical extension of the leader trait paradigm. The leadership quarterly, 20(6), 855-875.
Jung, J. H., Lee, Y., & Karsten, R. (2012). The moderating effect of extraversion–introversion differences on group idea generation performance. Small Group Research, 43(1), 30-49.
Kavadias, S., & Sommer, S. C. (2009). The effects of problem structure and team diversity on brainstorming effectiveness. Management Science, 55(12), 1899-1913.
Kim, J., & De Dear, R. (2013). Workspace satisfaction: The privacy-communication trade-off in open-plan offices. Journal of Environmental Psychology, 36, 18-26.
Kou, S., McClelland, A., & Furnham, A. (2018). The effect of background music and noise on the cognitive test performance of Chinese introverts and extraverts. Psychology of Music, 46(1), 125- 135.
Lucas, R. E., Diener, E., Grob, A., Suh, E. M., & Shao, L. (2000). Cross-cultural evidence for the fundamental features of extraversion. Journal of personality and social psychology, 79(3), 452-468.
McCrae, R. R., & John, O. P. (1992). An introduction to the five‐factor model and its applications. Journal of personality, 60(2), 175-215.
Ording, O. (2018, 30. aug) «Alle» arbeidsgivere søker etter utadvendte jobbkandidater. Nrk. no. Hentet fra https://www.nrk.no/norge/_ alle_-arbeidsgivere-soker-etter-utadvendtejobbkandidater-1.14182141
Tett, R. P., & Burnett, D. D. (2003). A personality traitbased interactionist model of job performance. Journal of Applied psychology, 88(3), 500-517.
Tett, R. P., & Guterman, H. A. (2000). Situation trait relevance, trait expression, and cross-situational consistency: Testing a principle of trait activation. Journal of Research in Personality, 34(4), 397-423.
Tosi, H. L., Misangyi, V. F., Fanelli, A., Waldman, D. A., & Yammarino, F. J. (2004). CEO charisma, compensation, and firm performance. The Leadership Quarterly, 15(3), 405-420.
Zelenski, J. M., Santoro, M. S., & Whelan, D. C. (2012). Would introverts be better off if they acted more like extraverts? Exploring emotional and cognitive consequences of counterdispositional behavior. Emotion, 12(2), 290-303.
