Farfaren min jobbet ved rullebåndet til Nidar sjokoladefabrikk. Han fikk en sølvskje for hvert år uten fravær. Jeg teller nesten 50 sølvskjeer i skrinet jeg arvet fra han. Jeg tror ikke farfar tenkte mye på hva som inspirerte han da han gikk på jobb hver morgen i 50 år. Jeg tror heller ikke han reflekterte mye rundt transaksjonsledelse og transformasjonsledelse. Han trengte ikke det. Han hadde mer enn nok med å tenke på viktigheten av å ha en stabil jobb og en grei inntjening. Han var også stolt over arbeidsplassen sin som tok vare på medarbeiderne sine. Han snakket alltid varmt og positivt om sin arbeidsplass og sine kolleger. Han hadde en sterk lojalitet overfor sin arbeidsgiver som ga han velfortjente ferier og forutsigbar inntekt.
Så skjedde det noe. Et sted mellom sølvskjeens 1950 og autonomiens 2015. Det ble slutt på utdeling av sølvskjeer og det skyldtes ikke endringer i sykefraværsstatistikken. Ei heller uforbeholden lojalitet til arbeidsgiver forsvant.
Vi har fått nye forventninger og krav til ledelse og arbeidshverdag. Det er velstands- og kunnskapssamfunnets privilegium og hemsko. Privilegium fordi dagens forventinger åpner for en helt annen utvikling som gir positiv effekt på både individ-, organisasjons- og samfunnsnivå. Hemsko fordi et slikt arbeidsliv er mer komplekst å lede.
Stemplingsur, detaljstyring og utdeling av sølvskjeer er ikke lenger en drivkraft. I dag er vi på jakt etter langt mer enn forutsigbar lønn og fem ukers ferie.
Hvis du snakker med ansatte om hva som er viktig for å trives på jobb kommer følgende elementer:
- en god relasjon til nærmeste leder
- indre motivasjon
- autonomi
- kompetanse- og karriereutvikling
- og sosial støtte.
Slike forventinger krever proaktive ledere med mellommenneskelige ferdigheter. Men slike punkter krever også et aktivt medarbeiderskap. Det finnes godt og dårlig medarbeiderskap, akkurat slik det finnes godt og dårlig lederskap.
Lederskap – har du funnet den perfekte leder?
I 2005 leverte BI professor Øyvind Lund Martinsen en forskningsrapport, «Lederskap – spiller det noen rolle?». Rapporten som er på 57 sider, er verdt å lese i sin helhet.
Lund Martinsens rapport oppsummerer 100 års forskning på ledere og betydningen av lederskap. Rapporten viser at karismatisk og transformasjonsorientert ledelse har god effekt på en organisasjons effektivitet og lønnsomhet.
Lederskap spiller en rolle og forskningen på lederskap viser at ledere som bidrar til å skape og kommunisere visjoner, som inspirerer, og som er opptatt av gode relasjoner til/og mellom medarbeidere er de dyktigste, sammenliknet med lederne som klassisk sett er ”oppgaveorienterte” og styrer ved hjelp av tanken om ”forutsigbar belønning for innsats”.
Forskningsrapporten gir viktige innspill til både lederrekruttering og lederutvikling. Det er verdt å merke seg at lederutvikling bør inneholde elementer av transformasjonsledelse som det å skape visjon, og kommunisere visjon. Dyktige ledere formidler det store bildet og tydeliggjør sammenhengen mellom hva den enkelte gjør hver dag og virksomhetens overordnede mål. Klarer du dette er det større sjanse for at du får medarbeidere som er lojale, motiverte, effektive og innovative.
Medarbeiderskap – din egen lykkes smed
Selv en perfekt visjonær, innovativ og strategisk leder kan ha problemer med å løfte de som ikke ønsker å bli løftet. For å trives på jobb og med egen arbeidssituasjon har du selv et viktig ansvar.
Gjennom å ta ansvar for eget arbeid, for arbeidsmiljøet og for egen relasjon til arbeidsgiver blir medarbeideren en konstruktiv medspiller. Medarbeiderskap bygger på likestilling og medbestemmelse. Det bygger på en demokratisk idé hvor lederen ikke settes i en opphøyet posisjon med rettigheter og ansvar som er helt forskjellig fra medarbeiderne. Alle er medarbeidere og noen medarbeidere har et lederansvar.
Ledere bør strekke seg for å utvise godt lederskap, slik medarbeidere bør strekke seg for å utvise et godt medarbeiderskap. Professor Stefan Tengblad har vært sentral i å gi begrepet medarbeiderskap et konkret innhold og hvordan det kan utvikles. Forskningen viser sterke innbyrdes sammenhenger mellom ansvarlighet, engasjement, arbeidsglede, tillit og samarbeid.
Feedback og forslag til endringer i arbeidsstil og samhandlingsmønster er viktig for utvikling av medarbeiderskap, men dette bør skje med vennlig oppriktighet. Les også: «Ros mer av det du vil se mer av – Det er det eneste som hjelper!».
Hvorfor skal vi tenke på lederskap og medarbeiderskap?
Tall fra Kommunesektorens organisasjon (KS) viser at for eksempel Trondheim kommune hadde et samlet sykefravær på 11,37 % ved årets start. Rundt 40 kommuner har et sykefravær under sju prosent, ifølge KS’ statistikk. Om lag like mange har et sykefravær på over tolv prosent. De store forskjellene fra kommune til kommune viser at det finnes et potensial for å få ned snittet.
Sølvskjeene har utspilt sin rolle og vil aldri kunne få ned et høyt sykefravær. Et godt samspill mellom lederskap og medarbeiderskap er avgjørende for å utvikle gode arbeidsforhold. Vi er hverandres arbeidsmiljø og alles handlinger og væremåte må bli gjenstand for vurdering og feedback. For at det skal vokse frem en forpliktende relasjon må det være rimelighet og balanse i hva vi forventer av hverandre og alle må bidra til at andre lykkes i sin rolle. En legger fort merke til utviklingsorienterte medarbeiderne og lederne som våger å ta opp utfordringer konstruktivt. Av og til blir de hørt, alltid står de lojalt ved beslutninger, til tross for at det enkelte ganger blir et annet utfall enn opprinnelig ønsket. Slike gode rollemodeller skaper en ekstra arbeidsglede ikke bare for seg selv, men også for alle rundt seg. Det er vanskelig å få lojalitet uten å være lojal selv.
Sølvskjeer går i arv. Lojalitet går bare i arv dersom du har vært en god rollemodell.
