Denne artikkelen er publisert i Psykologisk Tidsskrift nr. 2-2016, Samfunnspsykologi. Gå til vår bestillingsside hvis du er interessert i å kjøpe hele papirutgaven.
Skrevet av: Ingeborg Flagstad
Hovedfag i psykologi fra NTNU og jobber som førstelektor ved Høgskolen i Lillehammer (HiL) hvor hun bla. underviser på MA i miljøpsykologi.
Verden står ovenfor store utfordringer med hensyn til klima og miljø, og Norges rolle i utvikling av grønn teknologi blir spesiell når vi er en så stor oljeprodusent. Det grønne skiftet ble kåret til årets nyord i 2015, noe som vitner om hvor viktig og altomfattende dette er. De fleste er enige om at klimaendringene er menneskeskapte, noe som innebærer at utfordringene også kan løses av mennesker. Psykologien kan spille en nøkkelrolle i tilretteleggingen for det grønne skiftet (Ones & Dilchert, 2012). Vi vet hvordan vi kan endre adferd på individnivå, gjennom forskning på for eksempel sosiale påvirkningsprosesser og individuelle beslutningsprosesser. Vi har også kunnskap om hvordan vi kan påvirke holdninger og vaner, og hvordan de henger sammen med adferd. På organisasjonsnivå har vi kunnskap om temaer som motivasjon, trening, ledelse, organisasjonsklima og organisasjonskultur. Dette burde tilsi at psykologien kan få en sentral rolle i grønne endringer og forskning på pro-miljøadferd (Ones & Dilchert, 2012). I Storbritannia har psykologforeningen satt ned en arbeidsgruppe med organisasjonspsykologiens rolle i tilrettelegging for at bedrifter skal ta større miljø- og samfunnsansvar (Maskell & Page, 2015). Noen grønne initiativer finnes i Norge, men potensialet for psykologiens bidrag er fremdeles stort.
Endringer på individnivå
Problemet med endringer er at det krever en innsats. Særlig i møte med komplekse problemer, hvor det er argumenter som taler både for og imot, har vi en tendens til å ende opp med å fortsette å gjøre slik vi pleier, det såkalte status quo-biaset (Andersen, 2003). Mange vil støtte opp om grønne endringer, så lenge det ikke innebærer at de selv må endre adferd. Dersom man lykkes i å endre folks oppfatning, fra følelsen av å gjøre et offer, over mot noe som kan være positivt med den nye adferden, er det større sjanse for at den nye adferden vil opprettholdes (Werner, 2013). Å la bilen stå til fordel for kollektivtransport kan være et tungt skritt for mange, men en fordel med å kjøre kollektivt kan være at man får tid til å lese, slappe av eller jobbe – og det er disse fordelene vi må få folk til å fokusere på.
Adferd foregår alltid i en fysisk kontekst. For å skape en varig atferdsendring må vi sørge for at de fysiske forholdene ligger til rette (Young et al., 2015). Ønsker vi at folk skal ta trappa heller enn å bruke heis, sørger vi for at trappa er innbydende og tilgjengelig, mens heisen gjerne plasseres mer bortgjemt. Det fysiske miljøet må støtte opp om adferden vi ønsker å fremme, på en slik måte at den framstår som det enkleste alternativet (Werner, 2013).
Informasjon og sosiale normer
Sosiale normer har vist seg å ha stor innvirkning på å få folk til å endre adferd i grønn retning. I følge Cialdini så ser vi konstant etter sosiale signaler som kan hjelpe oss til å forstå hvordan vi skal handle og hvilken adferd som er verdsatt (Cialdini, 2004, gjengitt i Maskell & Page, 2015). Fra sosialpsykologien vet vi at i situasjoner som er tvetydige, er vi usikre på hvordan vi skal handle, og da er de sosiale signalene spesielt viktige. Med hensyn til klima- og miljøspørsmål mottar vi kompleks og ofte motstridende informasjon, og fordi endringene skjer så sakte kan det være vanskelig å se hvordan vår adferd er en del av det store bildet. Dette gjør mange mennesker usikre, og mottakelig for påvirkning.
I klimaspørsmål har vi en utfordring med å formulere budskap på en slik måte at det blir begripelig og mulig å relatere til. Normativ informasjon kan fungere for å påvirke folk (Werner, 2013), et eksempel kan være: «Over halvparten av naboene dine har grønn strømavtale». Slike beskjeder fungerer dersom tallet virker imponerende (over halvparten) og troverdig (Maskell & Page, 2015). Cialdini argumenterer for at det er viktig å skille mellom deskriptive og preskriptive normer når man skal designe informasjonskampanjer (Cialdini, 2003). Dersom den deskriptive normen (det folk typisk gjør) er negativ for miljøet, bør den ikke fremheves i kampanjen. I motsatt fall, hvis de fleste i en kommune er gode til å gjenvinne, er den deskriptive informasjonen positiv for miljøet og kan brukes i kampanjer. Den preskriptive normen kan være at gjenvinning er noe de fleste synes er viktig, i så fall kan den preskriptive normative informasjonen også med fordel inkluderes i kampanjen (Cialdini, 2003).
Informasjon som oppfattes som relevant for den enkelte har innvirkning, den må være overbevisende og gjerne kreve at vi må behandle den bevisst (Petty, Haugtvedt & Smith, 1995, gjengitt i Werner, 2013). Hvordan vi formulerer beskjeden har betydning (framing), vi bør fokusere på de målene vi jobber for å nå heller enn trusler vi forsøker å unngå. Det er også positivt at informasjonen formuleres på en slik måte at mottakeren må forholde seg aktiv, som for eksempel bruk av retoriske spørsmål (Werner, 2013). Folk har en tendens til å huske sine egne tanker knyttet til et budskap. Når vi aktivt evaluerer og analyserer informasjon så aktiveres hukommelsesprosesser som bidrar til å skape sterke holdninger (Werner, 2013). Å attribuere informasjonen til flere ulike kilder kan gi mottageren en følelse av at temaet har generell støtte. Når vi blir stilt ovenfor overbevisende argumenter, må vi tenke grundig gjennom temaet, så kan vi skape nye holdninger som aktivt påvirker adferd (Werner, 2013).
For å skape en bevegelse bort fra ytre motivasjon kan vi forsøke å knytte adferden til noe i personen, som for eksempel stolthet (DuBois, Astakhova & DuBois, 2013). Dersom adferden integreres i personen, kan vi si at den er i overenstemmelse med personens verdier. Lykkes vi med å endre folks selvbilde, slik at de er stolte av den miljøvennlige adferden og attribuerer den internt, er sjansen stor for at adferden vil opprettholdes over tid (Werner, 2013).
Endringer i organisasjoner
Foto: Ingrid Hagaseth Berntsen
Fram til nå har mye forskning på grønn adferd hatt fokus på atferdsendringer på individnivå, for eksempel hvordan man kan få folk i husholdningene til å spare strøm eller sortere søppel. Organisasjoner har også stor innvirkning på miljøet. Organisasjoner og bedrifter er hovedkilden til trafikk, og bruker mye ressurser på elektrisitet og papir (Hergatt Huffman, Watrous-Rodriguez, Henning & Berr, 2009). I følge Harris og Crane (2002) er det å få til grønne løsninger i organisasjoner avgjørende for å skape et bærekraftig samfunn og kan ha ringvirkninger både på enkeltindividene i organisasjonen så vel som samfunnet rundt (DuBois, Astakhova & DuBois, 2013). Økt miljøfokus i organisasjonen kan for eksempel føre til at flere ansatte sykler til jobben, kjøper mer økologiske varer og reduserer forbruk. En grønn organisasjon vil ha økt fokus på miljø i forbindelse med innkjøp, som igjen kan påvirke samarbeidsinstitusjoner i en grønnere retning.
Noen organisasjoner begynner å innse viktigheten av klimafotavtrykket sitt, og setter i verk tiltak i grønn retning. I Norge har vi en sertifiseringsordning kalt Miljøfyrtårn. Stiftelsen Miljøfyrtårn ble opprettet i 2003, og har siden da sertifisert rundt 5 000 virksomheter som vil dokumentere miljøinnsats og samfunnsansvar (Miljøfyrtårn, u.å.). Sertifiseringer er eksempler på konkrete tiltak, men for at det skal ha en effekt på miljøet er det viktig at endringene er reelle og vedvarende. Dessverre er noen grønne endringer motivert ut i fra ønske om å skape et grønt image, uten at det medfører gjennomgripende endringer – noe som kalles grønnvasking (DuBois, Astakhova & DuBois, 2013).
Motiver som kan ligge til grunn for grønne endringer er økt konkurransekraft og en tro på at miljøhensyn vil påvirke lønnsomheten i bedriften (DuBois, Astakhova & DuBois, 2013). Harris og Crane (2002) mener det er viktig at dette ikke er hovedmotivasjonen for å sette i gang grønne endringer, siden det kan ta fokus bort fra de underliggende verdiene som er viktige å få fram, og som bidrar til å opprettholde den grønne adferden. I forbindelse med grønne endringer bør insentiver som er ment for å påvirke adferd unngås, siden de sjelden fører til varige atferdsendringer (overjustification effect) (Werner, 2013). Mange er opptatt av å velge miljøvennlige firmaer, og dersom informasjon om bedriftens miljøsatsing er tilgjengelig for kunder, kan det være et konkurransefortrinn.
Involvering
Mange grønne endringsprosesser er toppstyrt og reflekteres i organisasjonens strategi, men mangler forankring blant de ansatte. Ledelsen rister på hodet og skjønner ikke hvorfor strategien mislykkes. Med bakgrunn i organisasjonspsykologi kan vi komme opp med mange forklaringer på dette. Vi vet at indre motivasjon er viktig for varige endringer, og at adferden opprettholdes uten at noen overvåker det vi gjør. Ansatte som er delaktige i beslutningsprosessen har en tendens til å være mer forpliktet, og gjør mindre motstand mot endringer. Involvering fører til engasjement og eierskap, og motsatt – endringer som kommer ovenfra og uten forklaringer kan skape motstand (DuBois, Astakhova & DuBois, 2013, Harris & Crane, 2002).
Grønne endringer er ofte knyttet til introduksjonen av ny teknologi. Problemet er at mange av disse prosessene ikke lykkes i å endre ansattes adferd. For at den grønne teknologien skal ha den effekten vi ønsker, er vi avhengig av at de ansatte tar den i bruk på riktig måte. Det som ofte skjer er at de ikke forstår hensikten eller funksjonen, og overstyrer teknologien manuelt. Vellykkede endringer involverer brukere og anerkjenner at ansattes adferd er nøkkelen til langsiktige endringer (Davis & Coan, 2015).
Rekruttering
Et stort felt innen arbeid- og organisasjonspsykologi går på å selektere personer som passer til jobben og organisasjonen (person – organisation fit). Med hensyn til grønne organisasjoner så vil det være viktig å rekruttere personer som har grønne verdier – ansatte som passer inn kan bidra til trivsel og produktivitet. Miljøvennlige organisasjoner er mer attraktive for en del arbeidssøkere, fordi å assosieres med en grønn organisasjon gjør det mulig for dem å uttrykke sosialt verdsatte verdier (Willness & Jones, 2013). Grønne organisasjoner er attraktive fordi de sender ut positive signaler om en bedrifts rykte og prestisje, og en potensiell jobbsøker kan bruke bedriftens sosiale- og miljømessige satsing som grunnlag for å trekke slutninger om arbeidsforhold. Folk har generelt lite kunnskap om bedrifters grønne satsinger, og de kunne lett tjene på å gjøre denne kunnskapen mer tilgjengelig (Willness & Jones, 2013).
Lederskap og HR-arbeid
Ledelse spiller en avgjørende rolle når det gjelder å støtte opp om endringsinitiativer, og i dannelsen av en felles forståelse og visjon (DuBois, Astakhova & DuBois, 2013, Young et al., 2015, Davis & Coan, 2015). Å vise at viktige lederpersoner støtter endringen er en effektiv måte å få andre med. Ledere sender ut signaler gjennom det de gjør, dersom de handler på tvers av den grønne satsingen kan dette gå ødelegge ansattes motivasjon, fordi de ønsker likhet og rettferdighet, og at det skal være sammenheng mellom liv og lære (Maskell & Page, 2015). På samme måte som individer ønsker konsistens, må også en leders adferd være i tråd med organisasjonens strategi (Maskell & Page, 2015). I tillegg kan det å identifisere endringsagenter i organisasjonen bidra til en vellykket endringsprosess (DuBois, Astakhova & DuBois, 2013, Davis & Coan, 2015).
Miljøsatsinger i organisasjoner blir ofte sett på som et eget område, som er «påklistret», og ikke en integrert del av kjerneoppgavene (Maskell & Page, 2015). Å knytte grønne organisasjonsendringer til arbeidet som gjøres i personal- eller HR-avdelingen har vist seg å være fruktbart (DuBois, Astakhova & DuBois, 2013, Davis & Coan, 2015). Dette gjør det mulig å integrere den grønne satsingen i rekrutteringsprosesser, slik at organisasjonen tiltrekker seg og ansetter personer som har verdier som er i tråd med organisasjonens grønne strategi. Videre kan de integrere grønne verdier i introduksjons- og opplæringsprogrammer, så vel som incentivordninger. Formulering av en klar og tydelig grønn strategi, som kommuniseres til ansatte, bidrar til å skape en læringskultur som fremmer kreativitet i hvordan organisasjonen kan løse miljøutfordringer (Davis & Coan, 2015). Man må sørge for at miljøsatsingen blir sett på som en naturlig del av organisasjonens satsinger, som noe som er alles ansvar – og ikke noe som skal løses av en ansatt miljøkonsulent (Maskell & Page, 2015).
Organisasjonskultur og organisasjonsklima
Det er mest sannsynlig å lykkes med en grønn omstilling dersom de grønne verdiene er en del av organisasjonens kjerneverdier, og er innbakt og integrert (embedded) (Harris & Crane, 2002). Noen bedrifter oppstår ut i fra en forretningside som i seg selv er grønn. Et eksempel kan være Oslo-bedriften ‘Gruten’ som dyrker sopp og lager såpeprodukter på kaffegrut fra byens kaffebarer. I slike bedrifter vil de grønne verdiene reflekteres i alle ledd, og er en naturlig og integrert del av bedriftens virke. Mer utfordrende er det å skape en endring i en organisasjon som i utgangspunktet ikke er opptatt av miljøhensyn. Mens noen hevder at vellykkede endringsprosesser innebærer en kulturendring (Harris & Crane, 2002) mener andre at sammenhengen mellom organisasjonskultur og miljøvennlig adferd er svak (Young et al., 2015). I senere tid har flere vært opptatt av det beslektede begrepet organisasjonsklima, som er tettere knyttet til adferd. Norton, Zacher og Ashkanasy (2014) fant at ansattes oppfatninger av et grønt arbeidsklima henger sammen med grønn adferd.
Avslutning
Miljøhensyn er i økende grad viktig for organisasjoner, og psykologisk kunnskap om hvordan man best kan legge til rette for grønne endringer er etterspurt (Ones & Dilchert, 2012). Psykologien kommer til å spille en sentral rolle når det gjelder å legge til rette for det grønne skiftet, siden vi har kunnskap og ferdigheter som i et stort bilde kan bidra til en sunn og bærekraftig utvikling.
For folk som bekymrer seg over miljøtrusler, gir det håp når fokuset legges på muligheter og løsninger. Det er mulig å utvikle renere energi, grønnere mat, miljøvennlige transportalternativer og levende samfunn (Maskell & Page, 2015). En positiv visjon gir folk et motivasjonsløft – i alle fall såfremt det oppfattes som realistisk. Vi må hjelpe folk til å se sammenhengen mellom egen adferd og de store og overordnede miljøspørsmålene, gi folk en tro på at deres miljøinnsats er betydningsfull og motvirke følelser av maktesløshet.
Referanser
Anderson, C. J. (2003). The psychology of doing nothing: Forms of decision avoidance result from reason and emotion. Psychological Bulletin, 129, 139-167.
Cialdini, R. B. (2003). Crafting Normative Messages to Protect the Environment. Current Directions in Psychological Science, 12(4), 105-109.
Davis, M., & Coan, P. (2015). Organizational Change. In J. L. Robertson, & J. Barling (red.), The Psychology of Green Organizations (pp. 244-274). New York: Oxford University Press.
DuBois, C. L. Z, Astakhova, M. N., & Du Bois, D. A. (2013). Motivating behavior change to support organizational environmental sustainability goals. In A. H. Huffman, & S. R. Klein (red.), Green organizations: Driving change with I-O psychology (s. 186-208). Hove, UK: Routledge.
Harris, L. C., & Crane, A. (2002). The greening of organizational culture. Management views on the depth, degree and diffusion of change. Journal of Organizational Change Management, 15(3), 214-234.
Hergatt Huffman, A., Watrous-Rodriguez, K. M., Henning, J. B., & Berr, J. (2009). Working Through Environmental Issues: The Role of the I-O Psychologist. Based on Symposium held by Society for Industrial and Organisational Psychology.
Maskell, J., & Page, N. (2015). Engage and Change: Occupational psychologists’ role in facilitating corporate responsibility. Leicester: The British Psychological Society.
Dette er Miljøfyrtårn. (u.å.). Hentet April 19, 2016, from http://www.miljofyrtarn.no/dette-er-miljøfyrtårn/2015-11-18-23-59-53
Norton, T. A., Zacher, H. Ashkanasy, N. M. (2014). Organisational sustainability policies and employee green behaviour: The mediating role of work climate perceptions. Journal of Environmental Psychology, 38, 49-54.
Ones, D., & Dilchert, S. (2012). Environmental Sustainability at Work: A Call to Action. Industrial and Organizational Psychology, 5, 444-466.
Werner, C. M. (2013). Designing interventions that encourage permanent changes in behavior. In A. H. Huffman, & S. R. Klein (red.), Green organizations: Driving change with i-o psychology. (pp. 208-230). London: Routledge.
Willness, C. R., & Jones, D. A. (2013). Corporate Environmental Sustainability and Employee Recruitment: Leveraging “Green” Business Practices to Attract Talent. In A. H. Huffmann, & S. R. Klein (red.). Green Organizations. Driving Change with I-O Psychology. London: Routledge.
Young, W., Davis, M., McNeill, I. M., Malhotra, B., Russell, S., Unsworth, K., & Clegg, C. W. (2015). Changing Behaviour: Successful Environmental Programmes in the Workplace. Business Strategy and the Environment, 24(8), 689-703.
